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關(guān)鍵詞：全壽命周期；成本管理；工程項目；成本控制
0引言
基于全壽命周期工程項目成本管理是指以項目建設整個過程中的耗用為原則，對項目的決策階段、設計階段、實施階段、運營與維護四個階段的成本控制管理。我國現(xiàn)階段的工程項目成本管理主要是在工程項目的施工階段，而在決策階段、設計階段、運營與維護這三個階段的成本管理上，無論是在經(jīng)濟投入上還是在投資方的關(guān)注度上，所占據(jù)的比例相對施工階段來說則是很小一部分的。反觀國外的大多數(shù)建筑項目的成本管理基本都是基于全壽命周期的系統(tǒng)化的、完整的管理，所取得的效果也是非常顯著的。因此工程項目成本管理應從決策階段開始就充分考慮建設工程項目的整個壽命周期，從全局出發(fā)，對項目的整體的造價進行控制管理。
1決策階段工程造價的管理
本階段主要目標是評估項目投資的必要性、可行性以及對項目的投資額、實施方法等重大問題進行科學論證和方案比選，從而選擇和確定決策投資行動方案，是對投資活動的成果目標做出的總體策劃。
1.1決策階段工程造價管理的重要性
決策直接決定了工程的大概投資額，正確的項目決策是進行合理的工程造價控制管理的前提。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一般工業(yè)建設項目決策階段的產(chǎn)出對總投資的影響的經(jīng)驗數(shù)據(jù)為60~80%，這說明了決策階段對工程項目投資起著決定性作用。
1.2決策階段工程造價的管理的要點
決策階段和設計階段主要是通過編制與審核投資估算、設計概算、設計預算來了解項目各組成部分投資比例，對資金的構(gòu)成和分配的合理性進行分析，然后隨多個方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析，遴選出最佳方案，并把重點控制投資比例較大的部分，為項目工程造價管理提供良好前提條件。項目決策階段確定的總投資是一個目標值，傳統(tǒng)方法是通過目標值和實際值相比較，確定出偏差值，分析差異原因，再確定對策。這種方法對于建筑業(yè)而言，只能發(fā)現(xiàn)而不能預防和消除差異，缺乏預見性和前瞻性。決策時可先確定質(zhì)量標準，大致估算出分項的投資費用，在詳細設計出來后，對計劃費用進行審核，預先發(fā)現(xiàn)偏差，再采取一些控制方法消除差異，促進項目經(jīng)濟性。
1.3影響決策階段工程造價的主要因素
①項目建設地點（地區(qū)）的選擇。建設地點不同將導致土地費和拆遷補償費也不同。建設地點的地質(zhì)條件、地形、交通環(huán)境等情況也對項目造價的高低有著巨大影響。②項目建設規(guī)模的大小。建設規(guī)模大小直接對工程造價高低起著決定性作用。③項目建設標準及規(guī)范要求的確定。建設標準高低影響著項目設備、材料、承載等方面的確定，對項目質(zhì)量也有一定要求，如果質(zhì)量要求高，工程造價也將相應提高。④政府對項目建設的干預。政府為保證建設項目的質(zhì)量和執(zhí)行有關(guān)國家政策導向，對建設的安全、節(jié)能、抗震等方面做出了強制規(guī)定。這些要求都影響著工程造價的變化。⑤社會環(huán)境、自然環(huán)境對建設的影響。例如社會環(huán)境中，市場上人工費、材料費、施工機具使用費等與建設有關(guān)的費用的大小和變化影響著建設項目的造價。突然出現(xiàn)的不可預見的自然環(huán)境變化也必然會導致造價的增加。
2設計階段工程造價的管理
設計階段是項目決策的具體詳細化，設計方案的決策很大程度決定了項目工程造價。在工程項目的設計階段采用投資估算來把握初步設計，用設計概算把握施工圖設計。超過控制標準，應立即修改或修正。設計階段工程造價的影響因素包括建筑結(jié)構(gòu)、建筑類型及使用功能、建筑面積及層高、建筑標準等建筑設計方面等。在設計方案評價、選擇應注意到各類工程項目應執(zhí)行相應合理的設計規(guī)范，這樣對提高工程設計階段的投資控制水平有巨大幫助；重視初步設計方案的選擇和確定，提高投資估算的合理性，力求將造價和工程量控制在限額范圍內(nèi)；施工圖設計是設計單位的最終成果，應將施工圖預算嚴格控制在經(jīng)批準的設計概算范圍內(nèi)，按照批準的初步設計確定的要求進行，并力求有所節(jié)約。
3實施階段工程造價的管理
施工成本管理就是要在保證質(zhì)量以及工期滿足要求的情況下，采用一定的管理措施，包括合同措施、經(jīng)濟措施、組織措施、技術(shù)措施等。把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并做到最大程度的做到成本節(jié)約。施工成本管理任務和環(huán)節(jié)包括：
3.1施工成本預測
施工成本預測指的是在工程施工前依據(jù)工程的各類具體情況，對大致成本進行相應的估算。利用施工圖預算，在施工之前對資源做到最佳控制。在項目開工前，根據(jù)設計圖紙并結(jié)合施工方案和有關(guān)定額編制整個項目的施工預算，并將其作為指導施工、加強管理的依據(jù)。
3.2施工成本計劃
施工成本計劃是從項目實際出發(fā)，選擇合適的專業(yè)分包單位，選擇合理的施工組織方案，合理的指導施工，提高工人勞動產(chǎn)出率，降低材料損耗率，提高機械使用率，合理全面的管理，節(jié)約成本。圍繞成本計劃的數(shù)量指標、成本計劃的質(zhì)量指標和成本計劃的效益指標三個目標出發(fā)，形成分類匯總表，根據(jù)對人工費、材料費、施工機具費以及企業(yè)管理費進行統(tǒng)計，制定出單位工程成本計劃表。
3.3施工成本控制
施工成本控制是指在施工過程中，采取各類措施，對施工成本的相關(guān)影響因素進行管理。分別從事先控制、事中控制和事后控制三個方向出發(fā)，動態(tài)控制和靜態(tài)控制相結(jié)合的控制方法，有效控制工程施工過程的成本。采取動態(tài)監(jiān)控，做好及時反饋，定期計算實際和計劃成本之間的差異并進行具體的原因分析，并及時采取相應的措施，減少施工中產(chǎn)生的損失浪費。
3.4施工成本核算
施工成本核算一般以單位工程為核算對象，對人工費、材料費、機械使用費、措施費、等費用進行核算，并且編制工程項目月度施工成本報告。項目經(jīng)理部應建立一系列業(yè)務的核算賬單體系，每天、每周、每月、每季度對賬單進行分類匯總，做到從核算賬單形象反應工程進度和施工產(chǎn)值。
3.5施工成本分析
施工成本分析是對影響施工成本的因素進行分析。通過分析實際成本、目標成本、工程資料，明確成本的具體影響因素。其中影響因素分為有利因素和不利因素，因此施工成本分析需要同時考慮有利因素和不利因素，不能片面的只分析有利原因或者不利原因。
3.6施工成本考核
施工成本考核是指在工程施工完成后，將成本的實際成本和計劃成本對比分析和考核。并以此為依據(jù)，對工程項目之前所制定的成本計劃的完成效果和各責任者的工作績效進行評定，并以此給予相應的獎勵和處罰。施工成本考核是對成本指標完成情況的總結(jié)和評價，因此施工成本考核既要虛盈實虧，也要避免實際成本歸集差錯等的影響。
4項目運營與維護階段工程造價的管理
項目運營階段工程造價管理是項目終端把關(guān)的環(huán)節(jié)。在工程項目驗收時，未通過驗收和驗收不合格的工程項目，不得交付使用。運營階段，要參照工程施工時留下的施工資料對正在使用的各類設施進行合理的、全面的、科學的管理。工程項目在運營階段的維護需要在確保建筑物質(zhì)量與安全的前提下，選擇適當?shù)木S護方式以及修護技能，對建筑物進行相應的維護或者維修，從而降低后期的運營維護工作量，以達到減少運營維護成本的目的。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：項目建設；全壽命周期；管理
Abstract: the engineering project whole life cycle management for engineering project is a full life cycle, including construction prophase, construction, and renovation and demolition phases could method of minimizing the total cost. In this paper, the whole life cycle cost analysis, and the project life-cycle cost management is discussed.
Keywords: project construction; Whole life cycle; management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
一、建設項目全壽命周期概述
1.建設項目全壽命周期
建設項目全壽命周期,又稱建設項目壽命周期,是指建設項目從其壽命開始到壽命結(jié)束的時間。對于建設項目的壽命周期的研究和界定，主要有物理壽命、功能壽命、法律壽命和經(jīng)濟壽命四種：
物理壽命。在正常使用的情況下，從建設項目決策階段到由于物理損壞而導致基本功能無法滿足用戶的正常使用的整段時間，稱為物理壽命。項目的物理壽命難以準確地界定，因為其受到自然災害、社會災害、施工質(zhì)量等各個方面的影響。
功能壽命。任何建設項目都是為了滿足業(yè)主的某一功能的需要。功能壽命就是建設項目在其決策、實施、投入使用之后到其功能不能滿足業(yè)主需要之間的期限。
經(jīng)濟壽命。經(jīng)濟壽命是指建設項目從其開始，到繼續(xù)使用在經(jīng)濟上不合理而被更新所經(jīng)歷的時間。它是由運行和維護費用的提高和使用價值的降低決定的。建設項目使用年限越長，所分攤的年資產(chǎn)消耗成本越少。
2.建設項目全壽命周期選擇
建設項目的壽命周期成本，即是建設項目在其壽命周期內(nèi)發(fā)生的所有費用。對項目壽命周期的選擇不僅影響到成本構(gòu)成，而且影響到成本計算。因此，在對建設項目的壽命周期成本分析研究時，首先就要明確其壽命周期的范圍，并選用統(tǒng)一的標準作為不同方案或者項目之間的比選基礎(chǔ)。從經(jīng)濟角度考慮，建設項目的壽命周期應選擇經(jīng)濟壽命。
二、建設項目全壽命周期成本因素分析
廣義的建設項目全壽命周期成本是基于全社會的角度，在建設項目的壽命周期內(nèi)生產(chǎn)者、消費者以及公眾所發(fā)生的一切費用。影響建設項目全壽命周期成本的主要因素有：
1.項目決策因素
決策階段影響建設項目成本的主要因素包括：建設項目合理規(guī)模的確定、建設標準的確定、建設地點的選擇、建設項目工程技術(shù)方案
的確定。決策方案的優(yōu)劣直接關(guān)系到項目建設成本的高低及投資效益的實現(xiàn)，所以正確決策是合理確定與控制項目建設成本的前提。
2.項目設計因素
項目決策確定以后，控制建設項目成本的關(guān)鍵在于設計，設計是工程建設的靈魂，是項目正式付諸實施的起點。設計產(chǎn)品是否經(jīng)濟合
理，在設計階段就基本定型，設計方案很大程度上決定了工程造價。設計圖紙一旦完成，建設項目的質(zhì)式、設備選型、技術(shù)方案等基本就確定了。所以，設計階段工作質(zhì)量的優(yōu)劣、設計水平的高低，不僅直接影響到項目造價的高低，而且也將影響項目建成投入運營后的效益。所以要采取措施切實加強設計階段的造價管理。
3.項目施工因素
建設項目施工階段影響建設項目成本的因素主要有工期、質(zhì)量、技術(shù)等因素，應遵循工程建設規(guī)律，在滿足質(zhì)量及進度的情況下尋求低成本、高質(zhì)量的施工方法，實現(xiàn)工程進度與投資動態(tài)相平衡的施工階段控制策略。
4.項目建成后費用因素
項目投入運行以后發(fā)生的維修費、設備的運行維護費、社會環(huán)境保護費、能源節(jié)約、項目延長使用壽命節(jié)約資源、拆除費用等因素，這些費用水平很大程度上依賴于建設項目決策與設計階段的控制。
三、工程項目建設全壽命周期成本管理
建設項目全壽命周期成本管理除了沿用建設項目傳統(tǒng)造價控制方法的內(nèi)容外，主要引入系統(tǒng)管理思路。因為，建設項目全壽命周期的成本管理除包括傳統(tǒng)的建設期成本控制因素外，還包括建設項目經(jīng)營費用控制和延長建設項目使用壽命以達到節(jié)約社會資源目標的控制因素，是多個相互聯(lián)系和制約的控制要素構(gòu)成的有機整體，故要引入系統(tǒng)控制思路。
1.建設項目全壽命周期成本管理思路
工程項目建設過程中，成本管理往往被分為建設期和經(jīng)營期，建設期成本管理只考慮建設期的投資成本，與經(jīng)營期成本管理割裂，造成經(jīng)營期指標差，成本偏高，安全、環(huán)保等社會效益降低，設備更新、技改投入加大。但如果片面追求所有建筑、設備、材料的高性能、高可靠性，又會造成不必要的浪費。如何從工程項目的全壽命周期成本核算考慮，對項目設備、材料選型做出指導，找到一個接近最優(yōu)選擇的交點。通常，在一定功能范圍內(nèi)，建設項目的建設成本和運營成本存在著此消彼長漲的關(guān)系，如圖所示，隨著項目功能水平F的提高，建設項目建設成本C1增加，使用維護成本C2降低；反之，項目功能水平降低，其建設成本降低，但使用維護成本C2增加.因此，當功能水平逐步提高時，壽命周期成本C=C1+C2呈馬鞍形變化。這就要求我們在項目決策中，要合理確定項目功能水平，甚至是每一臺設備的功能質(zhì)量水平，使整個項目的全壽命周期成本達到最低。
C1—建設成本；C2—運營成本；F —功能水平
2.建設項目全壽命周期成本動態(tài)反饋控制
傳統(tǒng)的成本管理是對建設項目在建設期內(nèi)的成本控制，即對項目決策、設計、施工進行控制。由于全壽命周期成本控制具有多主體性和多階段性、復雜性、系統(tǒng)性的特點，建設項目全壽命周期成本控制的基礎(chǔ)應建立在成本、效益、功能、壽命等技術(shù)經(jīng)濟指標上，控制的鏈條延伸到項目建設完成投入運營以后發(fā)生的維修費、設備的運行維護費、社會環(huán)境保護費、能源節(jié)約、延長使用壽命節(jié)約資源等。為此，除了應用傳統(tǒng)的建設項目成本控制方法外，還要延伸建立建設項目檔案長期保存制度，動態(tài)跟蹤、定時反饋。盡管項目全壽命周期各階段的管理工作是由不同的組織實施的獨立過程，但各階段之間有著密切的聯(lián)系，只有有效的信息反饋，才能收集項目建成投入運營行以后發(fā)生各項費用和各項節(jié)約，反饋給以后建設項目的決策和設計，達到管理的目的。
3.建設項目全壽命周期成本管理的可控階段
建設項目是剛性產(chǎn)品，項目建成之后造價就全部發(fā)生，不可變更，建設產(chǎn)品的后期使用狀態(tài)也已經(jīng)基本確定，所以，建設項目全壽命周期成本控制仍然要在建設階段進行，也就是在建設期對工程造價進行控制。所不同的是：傳統(tǒng)的造價控制目標僅僅為了實現(xiàn)項目建設成本的最小化，而全壽命周期成本控制是要實現(xiàn)建設項目的全壽命周期成本最小化，實現(xiàn)環(huán)境友好、資源節(jié)約、可持續(xù)發(fā)展的建設目標。
全壽命周期成本控制重要階段仍是決策階段和設計階段。在項目的決策階段，要搜集與決策相關(guān)信息，自決策開始就將一次性建設成本和未來運營維護費用加以綜合考慮，取得二者之間的最佳平衡點，在所有外部條件因素都相同的情況下，選擇全壽命周期成本最小的方案為人選方案。在建設項目設計階段應從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面進行全壽命周期成本分析估算，充分重視價值工程原理在設計工作中的應用，重視可施工性規(guī)則在設計中的應用，精心設計，正確處理好經(jīng)濟合理和技術(shù)先進之間的關(guān)系，綜合考慮全壽命周期成本，兼顧近期和遠期的要求。在建設項目施工階段，應根據(jù)不同的項目選擇適當?shù)暮贤绞胶统邪l(fā)包模式，除了傳統(tǒng)的工期、質(zhì)量、技術(shù)控制管理外，要做到綠色施工，合理安排施工順序，結(jié)合氣候施工，減少施工場地噪音、粉塵干擾、尊重施工周邊環(huán)境、節(jié)約能源，同時應加強工程變更索賠管理，實施造價的動態(tài)控制。竣工驗收階段，是最終確定建設造價和考核項目建設效益，辦理項目資產(chǎn)移交，進行各階段造價對比和資料整理分析積累的重要階段。要全面總結(jié)項目投資管理中的經(jīng)驗教訓。在建設項目后期使用階段是不可控階段，是項目的跟蹤驗證階段，項目投入運行以后發(fā)生的維修費、設備的運行維護費、環(huán)境保護費、能源節(jié)約、項目延長使用壽命節(jié)約資源等。要求建立專用賬戶，分賬管理，定期反饋，作為項目全壽命周期成本控制考核評價的依據(jù)。拆除翻新階段，應注意可循環(huán)使用材料的利用，將廢棄物轉(zhuǎn)
化為再生資源，降低對社會環(huán)境的影響。
四、全壽命周期工程成本控制評價
建設項目全壽命周期成本控制評價的方法有多種，主要有技術(shù)經(jīng)濟評價法、價值分析法和系統(tǒng)分析評價方法等，其中價值分析法是比較容易量化分析的一種方法。價值分析法是對建設項目整個壽命周期中所有有關(guān)的支出和收人進行確認和量化分析的一門技術(shù)，是建設項目全壽命周期成本控制評價和項目投資決策的輔助工具，通常用來確定決策方案以及對決策方案進行選擇。常用的建設項目全壽命周期成本控制評價的價值分析法有費用效率(CE)法、固定效率法和固定費用法、權(quán)衡分析法、年使用成本法等。
例如：費用效率(CE)法：費用效率(CE)是指項目系統(tǒng)效率(SE)與項目壽命周期成本(LCC)的比值。其計算式如下：
費用效率(CE)=項目系統(tǒng)效率(SE)／項目全壽命周期費用(LCC)=項目系統(tǒng)效率(SE)／(項目建設成本(IC)十項目后期使用費(SC))
其中：項目系統(tǒng)效率：是建設項目建成投入使用后所取得的效果。通常為經(jīng)濟效益、價值、效率(效果)等。
項目全壽命周期費用(成本)：建設項目全壽命周期成本為項目建設成本和項目后期使用費的合計額，也就是項目在全壽命周期內(nèi)的總費用。
費用效率(CE)法是非折現(xiàn)的指數(shù)比較法，費用效率高者為好，該方法需要系統(tǒng)效率指標，即該建設項目收益指標。若該項建設項目為非經(jīng)營性或者沒有收益的項目，可以采用年使用成本法，進行比較分析，年使用成本低者為好。這里的使用年限是對建設項目全壽命周期的經(jīng)濟使用壽命而言的，而非一些人為設定的時間跨度。
建設項目全壽命周期成本控制評價有許多種方法，然而，建設項目全壽命周期成本控制評價具有重要的作用和意義。在建設項目決策和設計階段評價過程中，充分考慮建設項目的全壽命周期費用，就要預測未來建設項目對資源的需求，評價潛在的問題或影響因素，支持未來戰(zhàn)略性規(guī)劃，降低未來的建設項目使用成本，節(jié)約社會資源，有利于社會的可持續(xù)發(fā)展，使用建設項目全壽命周期成本控制方法可以達到鼓勵這種節(jié)能環(huán)保的建設項目發(fā)展的目的。
結(jié)束語
綜上所述，可以看出原來的成本控制只關(guān)注建設項目建設階段的成本控制，而對建設項目的運行階段和拆除階段的成本控制視而不見。全壽命周期成本控制關(guān)注建設項目的全壽命周期，通過對建設項目全壽命周期內(nèi)各個階段和各個因素的分析,系統(tǒng)地做出成本控制的措施。從全壽命周期的角度審視建設項目成本控制工作，可以綜合考慮建建設項目初始成本和未來成本，從而實現(xiàn)建設項目全壽命周期內(nèi)資本消耗最低。
參考文獻：
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為項目提供全生命周期管理
樂華建科技（北京）有限公司總經(jīng)理羅海雷指出，項目管理軟件是從20世紀70年代開始發(fā)展的，經(jīng)歷了單機版、C/S、B/S三個階段。這三個階段，項目管理軟件都以抽象信息管理維護為主，信息過于抽象，難以管理和使用，用戶對場景的感知、操作均是通過數(shù)字、表格、圖表、圖形、按鈕等來獲取，領(lǐng)導與項目相關(guān)人員難以用較為直觀的方式進行溝通。另外，用戶難以平衡集成性與模塊化應用，軟件對項目全生命周期管理應用支持不足。
項目管理軟件正在向可以解決以上問題的第四展。羅海雷介紹，第四代項目管理軟件具有以下特點：按照PMI理念將軟件設計成組件，可獨立或集成使用；多層次、多維度的信息管理與集成，為項目提供全生命周期的支持；可視化應用從獨立應用，提升到與工程建設和設施管理交互應用；可實現(xiàn)模擬現(xiàn)實與物聯(lián)網(wǎng)和WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）信息的集成與比較；能為大型、復雜的項目提供數(shù)字化交付。
然而，羅海雷指出，目前市場上幾乎還沒有能夠滿足項目全生命周期管理需要的項目管理系統(tǒng)，用戶在集成相關(guān)系統(tǒng)時費用非常高。
針對這種情況，樂華建公司基于國產(chǎn)核心技術(shù)研發(fā)了第四代項目管理軟件，將虛擬現(xiàn)實和四維空間信息集成應用在工程建設和設備管理中。該軟件能夠很好地與工程設計方成果兼容并滿足對瀏覽帶寬的要求。目前該軟件已經(jīng)在海油工程、Anadarko、中國化工集團、中石化國際工程公司得到使用，并取得良好效果。
關(guān)注系統(tǒng)實施
PMI（中國）董事總經(jīng)理陳永濤認為，中海油是目前國內(nèi)工程行業(yè)項目管理做得最好的公司之一，而海洋石油工程股份有限公司是中海油主要的工程總承包商，其項目管理能力代表了中海油的項目管理能力。
海洋石油工程股份有限公司項目總監(jiān)田玉明在研討會上指出，工程項目管理軟件的實施要以總體咨詢規(guī)劃為前提，以國際管理與先進行業(yè)經(jīng)驗的實施單位為依托，在系統(tǒng)建設的同時要重視系統(tǒng)推廣。
按照田玉明的觀點，在項目管理系統(tǒng)建設過程中，選擇實力強勁的實施合作伙伴非常重要。作為海油工程的實施合作伙伴，樂華建公司是PMI認證培訓教育機構(gòu)，也是我國少數(shù)能夠同時為本土企業(yè)和跨國公司提供創(chuàng)新的機構(gòu)之一。他們在工程行業(yè)具備20多年的經(jīng)驗，多年來一直為石油、石化行業(yè)提供項目管理服務，既了解國際運作經(jīng)驗，也能與中國企業(yè)現(xiàn)實相結(jié)合，從而為工程施工企業(yè)提供科學合理的項目管理解決方案。
關(guān)鍵詞：工程項目；全生命周期；成本精細化管理
中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）05-0169-02
隨著我國加大在建設領(lǐng)域內(nèi)的投資，近期，國家投入4萬億資金用于基礎(chǔ)建設，面對這種情勢，業(yè)主方的成本管理成為市場競爭中的重點。針對建設工程的全生命周期內(nèi)的成本管理，必須始終貫穿于建設工程的整個過程。主要包含了工程的決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段、竣工階段及運行維護階段，做好對每個階段的成本的精細化管理。
1 建設工程全生命周期成本精細化管理概念
1.1 全生命周期成本構(gòu)成
建設工程的全生命周期成本主要由土地、資金、建造及管理等四個方面成本構(gòu)成。開展成本管理工作的目的是為了提升費用的利用率，減小不必要成本的支出，確保資金利用達到最優(yōu)。
業(yè)主方通常利用下面公式進行價值評估：
V=F/C，其中V指工程性價比，F(xiàn)＼指工程的性能、收益，C指成本或花費。
企業(yè)利用上述公式，結(jié)合建設工程實際情況，對工程的價值進行評估，做到資金使用的最優(yōu)化。
1.2 項目成本管理方法――目標成本管理
目標成本管理主要包括目標成本與動態(tài)控制。目標成本要以經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場情況為基礎(chǔ)，實現(xiàn)對目標成本的動態(tài)監(jiān)控。目標成本管理的動態(tài)控制就是PDCA循環(huán)，如圖1。
圖1 成本管理動態(tài)控制PADC循環(huán)
2 項目全生命周期內(nèi)成本的精細化管理
2.1 項目決策階段的成本管理
項目決策階段是通過對建設工程項目的實際操作性展開相關(guān)討論，對多種建設方案進行詳細的對比，最終決定最優(yōu)方案的過程。科學的建設工程項目投資是以合理的項目決策為基礎(chǔ)的，項目決策的合理、科學與否，直接影響工程建設的質(zhì)量，給建設工程的成本管理帶來不利。決策階段的成本管理任務主要由業(yè)主方相關(guān)管理小組承擔，是整個成本管理工作的第一步，是一項基礎(chǔ)性的工作。因此，編制的成本管理計劃應該全面考慮工程全周期內(nèi)的各種因素，比如材料價格的漲跌變化等，使成本估算工作對控制項目成本發(fā)揮重要作用。除此之外，項目決策階段還應具有長遠眼光，考慮工程建設完成后對環(huán)境等的影響。
2.2 項目設計階段的成本管理
項目設計階段是建設工程由計劃變?yōu)閷嶓w的重要工作階段。做好設計階段的相關(guān)工作，能在最大程度上縮減工程成本的支出，提升建設工程的經(jīng)濟效益。所以，要進行周密詳細規(guī)劃，嚴格執(zhí)行相關(guān)設計審批制度，使建設工程的設計符合工程成本管理的要求。
（1）國內(nèi)的設計工作通常由建筑師等專業(yè)人員來完成，更加重視建設工程的功能，對于其經(jīng)濟因素考慮的較少。如果在設計階段有成本管理人員參與，使設計工作從開始就考慮工程的經(jīng)濟因素，做到每一項設計工作經(jīng)濟最優(yōu)化。同時，投資成本一旦確定，建筑師等專業(yè)人員要充分利用自己的資源，采用經(jīng)濟效益與設計工作相匹配的方案。
（2）使用設計招標的方式，盡量選擇經(jīng)濟性最優(yōu)的設計方案。建設工程主體部分及其附屬部分盡量一塊招標，采取多家設計單位共同競爭的方式，積極組織相關(guān)專家進行經(jīng)濟、功能等方面的對比。如此，既能選擇專業(yè)素質(zhì)較高的設計單位，又能選擇最優(yōu)的設計方案，在保證建設工程質(zhì)量、功能的基礎(chǔ)上，達到降低工程成本的目的。
2.3 招投標階段的成本管理
招投標階段的成本管理需涉及到工程決策、設計、施工、運營等多個環(huán)節(jié)，在整個程序沒多大的變動，但在詳細內(nèi)容尤其是招投標評審人員的選擇等方面則要求較高的專業(yè)性。業(yè)主方可從以下三個方面展開這個階段成本管理的工作。
（1）必須全面考慮投標企業(yè)的施工能力、市場信譽、財務資金能力等，對各工程的投標企業(yè)進行嚴苛的資格審核。
（2）評標人員以“固定量、競爭費、市場價”為基礎(chǔ)開展評標工作。“固定量”是指在滿足建設工程質(zhì)量的前提下所需消耗，評標過程中若投標文件出現(xiàn)比市場定價低的情況，企業(yè)為了獲標而采取低于工程成本的方式投標，那么視為廢標，無效投標。“競爭費”是指考察投標企業(yè)的實力，考慮企業(yè)管理費、利潤等競爭費，但對國家強制規(guī)定費用不得用于競爭，比如安全文明施工費等。“市場價”是指考慮市場風險的基礎(chǔ)下，投標使用當時當?shù)氐娜斯ぁ⒉牧系葐蝺r。
（3）建立投標企業(yè)的相關(guān)檔位，比如業(yè)績、信譽等，對于那些信譽不良、資質(zhì)不符合的企業(yè)，將之加入黑名單，避免以后同其合作。
2.4 施工階段的成本管理
（1）全力減少設計變更。建設工程施工階段，許多原因能引起設計的變更，相應的引起工程量的變，必須要減小設計變更量。一是嚴格禁止故意采用設計高標準，使得工程量加大，增加資金投入，除了影響項目工程功能等需要變更的情況，通常情況下禁止設計變更。二是針對必須進行設計變更的，其涉及的費用，必須經(jīng)業(yè)主方、施工方、監(jiān)理方三方面共同簽字方能有效。三是業(yè)主方可安排相關(guān)管理人員進駐施工現(xiàn)場，實時掌控工程變更情況，做到對建設工程成本的有效管理。
（2）強化施工現(xiàn)場簽證程序的嚴密性。《建設工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500-2008）的頒布與實施，增加了工程量計價、工程款支付、索賠證據(jù)、竣工結(jié)算等內(nèi)容，業(yè)主方管理人員必須嚴格按照此規(guī)范執(zhí)行簽證程序，保證簽證的不遺漏，確保最終成本核算的正確性。
（3）提升業(yè)主方管理人員的專業(yè)素質(zhì)。建設工程成本管理中，人的因素最為重要，所以提升相關(guān)管理人員的專業(yè)素質(zhì)顯得很有必要。定期開展對相關(guān)管理人員進行技能培訓，制定合理的檢查制度，落實獎懲制度，及時獎賞，及時懲罰，充分調(diào)動管理人員的積極性。同時，積極學習相關(guān)法律法規(guī)，做到不僅熟悉相關(guān)法律知識，而且精通專業(yè)技能。
2.5 竣工階段的成本管理
項目完工后必須盡快組織相關(guān)人員進行竣工結(jié)算。根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，對施工合同、招投標文件、施工的工程量清單等進行最終的核算，最終體現(xiàn)業(yè)主方在成本管理工作方面的成效。同時，進行項目竣工總結(jié)工作，積累經(jīng)驗，為未來的建設工程的成本管理提供參考。
2.6 運營維護階段的成本管理
業(yè)主方往往忽視建設工程運營后的成本管理，降低建設工程運營經(jīng)濟效益，提高了成本，如圖2所示。
圖2 費用與維修關(guān)系圖
從上圖可知，投入一定的維修資金，不僅能提高建設工程的安全性，還能提升其經(jīng)濟性。
3 結(jié)語
業(yè)主方應對項目全生命周期內(nèi)的成本進行精細化管理，不僅考慮建設工程的決策、設計、施工等成本，還應重視運營維修成本，做到項目全生命周期內(nèi)成本支出最低。業(yè)主方的成本管理直接關(guān)系著建設工程的經(jīng)濟效益，如果缺乏成本管理意識，那么會增大成本管理難度，不利工程的順利建設。要求相關(guān)管理人員必須制定合理的成本管理計劃，實現(xiàn)資金高利用率，實現(xiàn)建筑單位的健康持續(xù)發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】 工程變更；程序；變更管理
【中圖分類號】 tu712.2 【文獻標識碼】 a 【文章編號】 1727—5123（2012）04—016—03
長期以來，許多地方政府對所投資的建設項目一般都采用由使用單位設立一個臨時機構(gòu)來管理的模式。隨著項目通過各項審批后，設計和建造商的重心就轉(zhuǎn)向了使用人，政府投資人對項目實施過程的監(jiān)管被明顯弱化，進而導致超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期成為常見現(xiàn)象。近年來，隨著市場的發(fā)展、社會的進步，地方政府在改革政府投資項目建設的實施中也涌現(xiàn)了各種創(chuàng)新模式，“代建制”就是其中相對比較先進的一種。
代建制，是指根據(jù)有關(guān)規(guī)定，通過市場競爭等方式擇優(yōu)選擇有相應工程管理能力的企業(yè)，作為項目實施期法人，按照合同約定全權(quán)負責項目投資管理和組織項目實施的一種工程項目管理模式。
代建制是我國政府投資體制改革和項目管理制度創(chuàng)新的產(chǎn)物，是一種項目組織和合同安排的方式，是一種項目管理模式。它能更好的控制投資，提高管理水平，有助于節(jié)約政府投資項目管理的社會成本。
我國各地的代建制大致來說，項目參與者有投資方、使用方、方、設計方、承包商。代建制的運作程序分成以下幾個階段：首先，投資方?jīng)Q定需要投資的項目；然后由使用方提出投資額，經(jīng)政府審批后，有使用者主管單位選擇方；方進行設計招標，確定設計單位；施工圖完成后，方選擇招標機構(gòu)進行施工招標，待施工承包商確定后進行項目施工。代建制的管理組織機構(gòu)大部分是由使用單位的上級行政主管部門與方簽定合同。
“代建制”即投資人利用國家非經(jīng)營性政府投資，委托以贏利為目的的招標公司，選擇專業(yè)化的項目建設單位負責落實國家投資的建設項目實施，管理項目投資，質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。
在我國，從1993年開始福建省廈門市就通過采用招標或直接委托等方式，將一些政府投資的建設項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，并在改革中不斷地對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，即政府投資人從市場采購項目管理服務資源，這樣既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度和力度，提高了政府投資項目的管理水平，又能使政府的項目管理朝著市場化的方向轉(zhuǎn)變，規(guī)范了政府自身投資行為，遵循市場規(guī)則。
在房價瘋漲的背景下，兩會上許多代表都提出了加大保障性住房建設來平抑房價的建議，商品房降價之外，越來越多的開發(fā)商開始重視并探索適應調(diào)控的另一條路徑——建設保障房。保障性住房項目的主要形式就是代建，即政府出錢，開發(fā)商代建，政府同時會支付開發(fā)商一定管理回報。
保障房項目一般具備體量大，施工周期長，施工過程中工程變更將貫穿全程，其中業(yè)主方（政府）提出的工程變更是造成項目目標變化的主要根源，且影響是多方面的。代建項目團隊（開發(fā)商）只有加強了業(yè)主方（政府）工程變更的管理，項目的計劃目標才能得以順利實現(xiàn)。本論文的研究目標是通過對保障房項目政府工程變更的分析研究，向代建人（開發(fā)商）提供管理業(yè)主方（政府）工程變更的有效流程，以優(yōu)化工程變更管理，利于保障房項目的目標的實現(xiàn)。
工程變更是指在工程項目過程中，對于已有的條件、要求、計劃等的改變和修正。由于工程項目在技術(shù)、過程、管理等方面的復雜性，工程變更往往是不可避免的。工程變更干擾工作流程，可能造成工期延誤、成本超支、質(zhì)量缺陷等問題。因此，全面認識工程變更的類型、原因及后果，加強工程變更的管理，對于工程項目的有序進行和預期目標的順利實現(xiàn)是十分重要的。
按照變更的內(nèi)容，工程變更一般包含設計變更和工程簽證兩大類。設計變更，是指工程施工過程中為保證設計和施工質(zhì)量，完善工程設計，糾正設計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的設計修改工作；一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更洽商單兩種。工程簽證，是指承包商就施工圖紙、設計變更所確定的工程內(nèi)容以外，由于施工現(xiàn)場的各種原因，出現(xiàn)了與合同規(guī)定的情況、條件和事實不符，需要由建設、監(jiān)理、施工
單位負責人共同簽署的，用于證實施工活動中某些特殊情況的一種書面手續(xù)；如施工條件變化或無法預見的情況所引起的工程量變化。
按照提出者不同，工程變更又可分為以下幾類：
第一類，由設計部門提出。由于設計部門在原設計時時間偏緊、工作不仔細、工作深度不足、設計基礎(chǔ)資料不齊全或不準確，導致與實際情況不相符，造成不合理設計或設計錯漏。因設計者本身造成錯誤設計，以致施工中無法按原設計實施或不能保證工程質(zhì)量及其功能實現(xiàn)，必須進行設計修改或優(yōu)化。
第二類，由業(yè)主（建設單位）提出。一般是提高設計標準或改變設計方案或業(yè)主在合同限定范圍內(nèi)，根據(jù)工程投資、建設、進度需要提出變更。
第三類，由監(jiān)理提出。監(jiān)理根據(jù)工程進展情況和為滿足質(zhì)量要求，認為有必要提出修改設計，或由于原設計過于保守、浪費或施工不便等，對原設計進行優(yōu)化。
第四類，由施工單位提出。施工過程中遇到不能預見的地質(zhì)條件或地下障礙，以及為了節(jié)約工程成本或加快工程進度等情況下，可提出工程變更。
第五類，由工程相鄰地段的第三方提出。為滿足地方經(jīng)濟發(fā)展，群眾生產(chǎn)、生活需要而提出變更。
按照可預見性與否，工程變更可分為可預見的變更和不可預見的變更。可預見的變更屬于事先有計劃的變更，或打算進行的變更，如項目團隊有計劃地進行人員調(diào)整；而不可預見的變更屬于自然發(fā)生的變更，并不存在事先人為計劃的任何成分，如無法預見的異常惡劣氣候所引起的變更。可預見的變更是一種主動的變更，項目團隊事先進行周密計劃，然后采取必要的步驟或行動實施變更計劃；而不可預見的變更是一種被動的變更，一旦發(fā)生這類變更，項目團隊只能被迫進行應對。對于項目團隊而言，主動變更往往意味著機會，而被動變更往往意味著威脅。項目團隊應充分利用從以往變更中總結(jié)的經(jīng)驗和教訓，盡量采取主動的方式，來避免類似問題的發(fā)生，進行成功的變更管理。 根據(jù)變更引起的后果和影響，變更還可分為有利的變更和不利的變更。有利的變更不僅會在短期內(nèi)取得正面的效果，而且從長期的角度來看不會造成負面的影響。有利的變更，如改用先進的技術(shù)或管理方法，可以創(chuàng)造持續(xù)改進的有利環(huán)境，從而提高項目的價值，因此應該受到充分的鼓勵和支持。相反，不利的變更，如被迫趕工，往往導致管理混亂的不利局面，從而降低項目的價值，因此應當盡量加以防止和避免。
根據(jù)可選程度劃分，工程變更可分為強制性的變更和可選擇的變更。一些工程變更是必須進行的，例如伴隨著法令或規(guī)范的修改，工程項目的設計和施工需要進行相應的調(diào)整，另外一些變更則是可以選擇的。
理論上建設工程項目參建各方主體都有可能提出工程變更，包括建設單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等，但實際工程施工階段的絕大部分工程變更都是由施工單位提出的，設計單位、建設單位、監(jiān)理單位很少提出工程變更，并且都要涉及增加投資、延長工期。
通常人們將工程變更描述為“設計變更”，但不是說只有設計方能提出工程變更，之所以稱謂“設計變更”，是因為無論哪一方提出工程變更的要求，在技術(shù)上、實際中都需要設計單位進行確認，也只有設計進行了確認，各方特別是施工方才能合理的提出增加費用，延長工期。
政治環(huán)境主要包括：政府的有關(guān)政策發(fā)生改變，政府機構(gòu)辦事效率低下，各種許可批準程序繁雜，速度緩慢等。經(jīng)濟環(huán)境主要包括：經(jīng)濟動蕩，通貨膨脹，勞動力、材料及機械設備的價格上漲，市場競爭加劇等。
法律環(huán)境主要包括：勞工法、安全法、建筑防火法、環(huán)境保護法以及相關(guān)的規(guī)范和標準等發(fā)生變化。
社會環(huán)境主要包括：勞動力供不應求，勞動力素質(zhì)差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。技術(shù)環(huán)境主要包括：新技術(shù)、新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)的應用，工程項目的技術(shù)難度和復雜程度普遍加大等。自然環(huán)境主要包括：無法預見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災害，異常惡劣的氣候條件（風、雨、雪、溫度），可持續(xù)發(fā)展的要求等。
業(yè)主引起的變更。由于業(yè)主沒有明確定義項目目標，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業(yè)主改變要求的情形包括：改變工作范圍（新增工作或取消工作），減少預算，縮短工期（要求趕工），提高質(zhì)量標準等。
設計引起的變更。沒有正確理解業(yè)主的要求，設計人員缺乏技能，假設條件發(fā)生變化，設計失誤和疏忽，與現(xiàn)場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設計有關(guān)的原因都可能在工程項目中導致工程變更。
承包商引起的變更。與承包商有關(guān)的變更原因主要指沒有正確理解設計圖紙和技術(shù)說明書，沒有制訂科學的施工計劃（成本、進度、質(zhì)量計劃），現(xiàn)場管理混亂，勞動生產(chǎn)率低下，不良的溝通和協(xié)調(diào)等原因。另外，分包商也可能引發(fā)工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。
直接影響。①工作范圍變化，如新增工作、取消工作；②時間變化，如工作時間延長、趕工；③成本或資源變化，如成本超支、資源浪費；④需要修補缺陷，設計圖紙和技術(shù)說明書校正、施工返工。
間接影響。①勞動生產(chǎn)率損失；②風險和不確定性增加；③打亂工作流程；④索賠和爭端；⑤士氣降低；⑥聲譽受損。
正面影響。少數(shù)的變更能給項目帶來正面的影響，如在設計階段利用價值工程進行方案優(yōu)化，通過成本效益分析，從若干備選方案中選擇最佳方案，而該方案最能使變更帶來的效益大于為此付出的費用。
負面影響。大多數(shù)的變更只能帶來負面的影響，不論是直接的，還是間接的。對于這樣的工程變更，項目團隊必須加強變更管理，盡量減少變更帶來的負面影響。
工程變更控制的管理，應該遵循“必要性、可行性、經(jīng)濟性”的原則，對工程變更的范圍、工程變更的內(nèi)容、工程變更的相關(guān)責任方進行必要的界定。
同時，對工程變更的目標進行確認，對工程變更的技術(shù)性進行論證，對工程變更的方式進行優(yōu)化，工程變更的費用進行權(quán)衡，對工程變更的工期影響進行評估，對工程變更所帶來的風險進行預測。所以對工程建設相關(guān)各方提出工程變更，監(jiān)理工程師對工程變更的內(nèi)容、必要性、費用變化、工期影響、工程風險進行全面的論證；報建設單位進行審批，進行費用、工期、風險的最終核算，下發(fā)設計變更單，按變更單施工。
在處理工程變更時，還應該充分考慮工程變更提出方的目的，往往提出工程變更的主體不同，其對工程變更所要達到目標是不同的，如設計單位是以相關(guān)規(guī)范及條文為變更底線進行基礎(chǔ)性把關(guān)，但現(xiàn)在設計人員為了逃避責任往往在滿足各種規(guī)范條例的前提下，做出非常保守的變更，相應地也增大了費用。而施工單位在提出工程變更申請時，往往是會無中生有，夸大事實，其最終目標是為了修改合同價格，增加工程費用。
作為工程項目管理的建設單位代表及監(jiān)理程師，應充分考慮到工程變更的必要性、可行性及價值性。
在工程管理的活動中，事前控制是必須加強的工作。變更涉及建設項目的整個壽命周期。根據(jù)經(jīng)驗，項目進入施工階段后發(fā)生的大多數(shù)變更，均是因為前期決策考慮不周或設計時的錯漏，所以一定要在實施以前就要想辦法提高決策的科學性及前瞻性，同時也要采取有效手段控制設計質(zhì)量，從源頭上遏制變更的發(fā)生，提高變更管理的水平，可采取以下措施：
第一，規(guī)范項目管理。如果項目從啟動開始就按規(guī)范進行管理，真正實行專業(yè)的項目管理，在項目決策時就使用科學的項目管理方法和技術(shù)，可以在很大程度上減少項目實施過程中的難度，有效的控制變更的發(fā)生，進而提高管理水平。
第二，在建設項目作出投資決策后，設計就成為關(guān)鍵。據(jù)有關(guān)資料顯示，項目的設計費用一般只占建設工程費用的1%以下，而這小于1%的費用對投資的影響卻高達70%以上。故應當抓住設計這個關(guān)鍵階段，以取得事半功倍的效果。方案的優(yōu)劣、設計質(zhì)量的高低，與設計單位的技術(shù)、裝備水平、人員配備、專業(yè)設計之間相互配合，三級設計審核制度及設計院質(zhì)量事故責任制度均有密切聯(lián)系，因此要在設計合同中對設計質(zhì)量和返工等作約束、考核；同時設計單位為提高競爭能力，在內(nèi)部管理上應把設計質(zhì)量同個人效益掛鉤，提高設計施工圖質(zhì)量。第三，遵守工程建設管理程序，杜絕“三邊工程”。 邊設計、邊施工、邊更改的“三邊工程”，往往為保證工期，大部分的設計圖紙都是在催促中提交的，出現(xiàn)錯漏再所難免，在工程施工過程中發(fā)現(xiàn)問題，唯一的解決辦法就是變更。而這一類變更通常是在合同外的，這對于工程的投資控制影響是非常大的，如果要保證工期，那么趕工加班費用也是一筆不小的開支。因此，業(yè)主一定要按照科學的建設程序，杜絕“三邊工程”，將工程
變更的出現(xiàn)頻率降到最低，從而使工程投資得到有效控制。
第四，加強設計方案的優(yōu)化。設計方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，加強變更的全過程管理，對各項技術(shù)經(jīng)濟指標的決策，對設備的選擇、結(jié)構(gòu)形式的選用等，要與設計院一起研究、管理，否則在設計前業(yè)主不知道設計方案能優(yōu)化到什么程度，同時由于業(yè)主參與設計的全過程管理，通過設計階段限額設計，邊設計邊算帳，能使設計概算超投資估算的現(xiàn)象得到基本控制。
第五，加強對施工圖的審查。每當施工圖到時，及時交各專業(yè)技術(shù)人員審查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時和設計院聯(lián)系并交換意見；加強總圖的會審和審查工作，做到合理使用，綜合布置，節(jié)約使用土地，一次考慮到位，杜絕重復投資；加強施工圖的設計審查和設計交底工作，還可有效減少設計變更和設計修改。
第六，要加強管理人員的配置、素質(zhì)和責任心，否則由于專業(yè)知識上的限制，對設計方案難以提出優(yōu)化的方案和意見；而且在工程變更控制的諸多因素中，專業(yè)技術(shù)人員的作用是十分重要的因素。因此，加強對變更控制人才的培養(yǎng)是一件十分緊迫的重要任務。
第七，提高招標文件的質(zhì)量，在招標文件與合同條款中對變更引起的費用變化作出明確規(guī)定。招標是合同談判的第一步，對于中標單位來說，招標文件和投標文件對招投標雙方具有同等的法律效力，招標文件的質(zhì)量直接關(guān)系著業(yè)主的經(jīng)濟利益。如果在招標時沒有詳細的條款進行約束，那么將會給項目的投資控制帶來巨大的困難。所以，變更調(diào)價的原則必須詳細列入招標文件的組成部分中，為下一步的施工管理提供有力的保障措施，盡量避免低價中標、高價結(jié)算的現(xiàn)象出現(xiàn)。
必須制訂詳細的變更管理制度，并且根據(jù)工程的實際情況及特點制定切實可行的變更審批原則。為變更管理提供制度保證，各個部門之間互相制約，使其管理科學化、規(guī)范化，堵塞管理上的漏洞，避免發(fā)生扯皮現(xiàn)象。在具體的審批過程中，明確審批變更的權(quán)限層級，做到有章可循，審批嚴格，職責明確，做到每一次變更都有完整的審批記錄。
從變更管理的程序上看，要有完善嚴密的審批程序。特別是對施工單位提出的變更在設計院提出方案后，還要再次組織審查會，對新方案進行再一次審查，通過后才進行施工。在施工單位提出變更申請時，必須要求以標準的形式（例如表格） 上報，并且要有完整的內(nèi)容敘述。
在工程的實施過程中，會發(fā)生各種類型的工程變更，給業(yè)主和監(jiān)理在項目管理的過程中帶來一些困難，影響項目實施管理的效率。要做到科學、有序地應對各類型的變更，就必須有一個完善的變更管理程序，從變更的受理、審核、審批以及后續(xù)工程量的確定、簽證、結(jié)算等方面要有明確的管理辦法，確定變更的管理程序。明確相關(guān)管理部門組織職責及各崗位人員的工作職責，堅持原則，按程序?qū)徟沤^工程變更處理的隨意性。對于提出的變更方案要從經(jīng)濟、技術(shù)、工期、安全、質(zhì)量等各個方面綜合考慮，在審核的時候一定要對方案的可行性及有效性進行分析，杜絕那些不必要的或是方案沒有優(yōu)化的變更發(fā)生，避免不必要的費用和工期損失。
工程變更是項目投資失控和工期延誤的主要原因，它對項目的投資、進度和質(zhì)量三大目標都會產(chǎn)生影響 。工程變更涉及了從設計到施工的整個過程，并且每個項目的變更發(fā)生各有各的特點。但變更的產(chǎn)生一定有其共性的一面，所以在項目的管理中須重視對變更的總結(jié)研究，不斷查找變更產(chǎn)生的原因，尋求有效的管理途徑，將工程變更所引發(fā)的一系列問題解決好，將其對工程項目的影響控制到最低。
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關(guān)鍵詞：全壽命周期、綠色、項目管理
中圖分類號：S618文獻標識碼： A
建筑業(yè)作為國家的支柱產(chǎn)業(yè)，資源消耗量大，對生態(tài)環(huán)境造成的污染也較為嚴重。為保持、增強建筑業(yè)與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)建筑業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應大力推行綠色建筑，并做好綠色工程項目管理工作。
1、綠色建筑
所謂綠色建筑，是指在建筑的全壽命周期內(nèi)，最大限度地節(jié)約資源 （節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材），保護環(huán)境和減少污染，為人們提供健康、適用和高效的使用空間，與自然和諧共生的建筑。其設計、施工，到日常使用都符合“四節(jié)一環(huán)保”要求[1]。
2、綠色工程項目管理
2.1 綠色工程項目管理的概念
綠色工程項目管理是將綠色管理引入到工程項目管理當中[2]。根據(jù)綠色經(jīng)濟的要求，在傳統(tǒng)項目管理理論和方法中融入“綠色”的概念，注重可持續(xù)發(fā)展，在項目管理的全生命周期內(nèi)始終堅持“綠色”這一主導原則，采用一系列有效并可操作的評價、控制、分析實施等方法，注重對資源利用和環(huán)境保護的管理，通過節(jié)約資源和控制污染使每一個工程項目在節(jié)約能耗、降低污染、提高效率等思想的指導下，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益三者之間的和諧統(tǒng)一，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2.2 綠色工程項目管理的意義
實現(xiàn)綠色工程項目管理，從環(huán)境、資源、生態(tài)、經(jīng)濟、管理和社會學等方面都有著深遠的意義:就環(huán)境學角度，通過綠色工程項目管理，力求使得工程建造活動達最小的污染程度，甚至達零污染；就資源學角度，綠色工程項目管理力求改變傳統(tǒng)建造模式中對資源的浪費，努力實現(xiàn)對資源的適度、綜合和充分利用；就生態(tài)學角度，對項目進行綠色工程項目管理，力求建造過程中對生態(tài)系統(tǒng)的平衡不造成破壞；就經(jīng)濟學角度講，綠色工程項目管理是實現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟效益；就管理學角度講，在工程全壽命周期內(nèi)通過綠色工程項目管理盡最大程度實現(xiàn)人、財、物等資源的合理安排和組織，提高組織效率；就社會學角度講，綠色工程項目管理是工程項目的經(jīng)濟效益、生態(tài)效益、社會效益的統(tǒng)一體。總之，實現(xiàn)“綠色工程項目管理”將是社會的進步，也是世界進入生態(tài)經(jīng)濟時代的必然選擇。3、全壽命周期綠色項目管理
綠色建筑是追求消耗最小的能源、資源與環(huán)境代價獲取健康舒適高效的建筑環(huán)境[3]，為最大程度上實現(xiàn)這一目的，應就建筑工程的全壽命周期進行綠色工程項目管理，即從項目的決策階段、設計階段、施工階段、驗收與運行階段全方位進行綠色項目管理。
3.1決策階段
項目的決策階段重在確定項目定義。注重場地選址，合理選擇建設用地，避免建設用地和周圍環(huán)境的相互影響；對用地量進行較為充分的論證；避免建設在有污染的區(qū)域，如大氣質(zhì)量、電磁輻射污染、放射性污染及土壤化學污染等；盡量有效利用周邊現(xiàn)有交通設施和市政基礎(chǔ)設施，注重與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)等。
3.2 設計階段
設計階段應對決策階段提出和確定的“綠色”原則和要求進行銜接和細化。應重在：
（1）在建筑設計上：應該合理控制建筑的規(guī)模、單位容積和面積，降低能耗；在材料選擇上盡可能使用可再生和可回收利用的結(jié)構(gòu)材料，節(jié)省資源；盡量提高建筑圍護結(jié)構(gòu)的保溫、隔熱和通風性能，優(yōu)化圍護結(jié)構(gòu)構(gòu)造設計，并盡量利用自然通風，合理確定室內(nèi)熱環(huán)境參數(shù)等，提高室內(nèi)健康、舒適程度的同時降低在交付后使用中的采暖和空調(diào)負荷，縮短能源系統(tǒng)運行時間，減少能耗；保證冬季居住建筑室內(nèi)充足的光照提高室內(nèi)環(huán)境質(zhì)量。
（2）在室外工程設計上：加強綠化和園林工程設計，有效發(fā)揮綠化的作用，保證二氧化碳固定量，改善微環(huán)境；小區(qū)道路設計降低對資源的消耗及交通噪聲的影響；盡量減少光污染。
（3）在材料與資源利用上：盡量降低建筑物所用建筑材料對天然和礦采資源的消耗，保護生態(tài)環(huán)境；盡量減少材料運輸過程中對環(huán)境的影響，促進項目所在地經(jīng)濟發(fā)展；鼓勵使用可回收利用的舊建筑材料；盡量減少固體廢棄物對周邊環(huán)境的影響，最大限度實現(xiàn)垃圾減量化、無害化、資源化和循環(huán)利用；
3.3 施工階段
基于工程項目的特點，建筑施工過程周期較長，資源和能源消耗量大、而且過程中廢棄物的產(chǎn)生量較大。綠色建筑在施工過程中應盡量減少對環(huán)境的影響，提倡“清潔生產(chǎn)”，實施“綠色施工”，提倡節(jié)約能源、降低消耗、減少污染物的產(chǎn)生量和排放量。
（1）施工階段要注重環(huán)境保護。減少施工活動對施工場地及周邊區(qū)域土壤環(huán)境的負面影響，如現(xiàn)場占用土地的地塊選擇、總平面的布置、棄土的堆放、不可再生利用廢棄物的處理；降低施工現(xiàn)場對大氣環(huán)境影響，如加強施工現(xiàn)場揚塵的管理，加強圍擋，降低運輸影響，降低廢氣的排放；降低施工現(xiàn)場噪聲的污染，如從聲源上、空間布置、噪聲傳播途徑、嚴格控制施工時間等渠道等降低噪聲；降低施工現(xiàn)場對水的污染，加強對施工雨水、廁所污水、廚房污水、工程污水的處理；降低施工現(xiàn)場對周圍區(qū)域的光污染，如對電焊、大型照明燈、夜間施工光線等控制；減少施工活動對周圍建筑物、道路、管線、人群的安全隱患。
（2）施工階段應注重能源的利用與管理。盡量節(jié)約能耗，如通過對施工人員進行教育，提高節(jié)能意識，設置專門的監(jiān)督管理小組，杜絕無謂的浪費，利用先進、高效的設備與產(chǎn)品、改進施工工藝等提高能源利用效率；注重能源優(yōu)化，鼓勵使用清潔能源和可再生能源。
（3）施工階段應注重材料與資源的消耗控制。盡量節(jié)約材料，如改進施工工藝、縮短工期，維護好周轉(zhuǎn)材料，盡可能回收建筑廢棄物，臨時設施盡量利用原有建筑或使用便拆卸、可重復利用的材料；在材料選擇上，盡量使用對人體健康無害的綠色建材，嚴格控制施工輔助用材料的有害元素限量；注重資源再利用，加強施工廢棄物管理，盡量就地取材，減少材料運輸造成的能源消耗和環(huán)境影響。
（4）施工階段注重水資源的節(jié)約和利用。
（5）施工階段要保護施工人員在生產(chǎn)過程中的安全和健康。做好現(xiàn)場管理、衛(wèi)生防疫等。
3.4 驗收與運行管理
規(guī)劃、設計階段的樂“綠色”理念、技術(shù)策略和措施在貫徹實施后的實際效果，是在建設項目竣工后和使用中體現(xiàn)出來的，可通過竣工驗收和檢測進行評估和總結(jié)。同時，建筑使用過程中的運行管理也直接影響到“綠色”效果的可靠性和可持續(xù)性。重在建立可靠、高校的綠色管理制度、管理程序和管理隊伍。
（1）綠化。制定綠化管理的規(guī)章制度，落實管理人員和措施，保證植物生長狀態(tài)和成活率，考慮使用沒有或者降低環(huán)境污染的綠化管理技術(shù)。
（2）固體廢棄物收集和處理。制定合理的固體廢棄物分類方案，人性化布設垃圾收集設施，能夠滿足使用要求且不影響環(huán)境；盡量分類儲運；儲運過程無遺散，無惡臭；加大生活垃圾回收比例。
（3） 節(jié)水管理。可加強節(jié)水、環(huán)保等技能和知識的宣傳；對供水系統(tǒng)定期進行檢測；實施節(jié)水灌溉措施等。
（4）節(jié)能管理。制定有效的節(jié)能管理體制和激勵機制，優(yōu)化管理模式，提高管理人員素質(zhì)，增強用戶節(jié)能意識，建立良好的用戶節(jié)能激勵模式。
4、結(jié)語
為更好實現(xiàn)現(xiàn)代化的“綠色”管理，更好打造綠色建筑，實現(xiàn)建筑與環(huán)境、生態(tài)、社會、經(jīng)濟的和諧可持續(xù)發(fā)展，我們要徹底擺脫傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營“高投入、高消費、高污染”管理模式，牢固樹立“綠色工程項目管理”的新觀念，，并將“綠色工程項目管理”的觀念和措施貫穿于工程項目的全壽命周期的各個階段。
[1] 北京市住房和城鄉(xiāng)建設科技促進中心.綠色建筑評價標準[M] .2011.8
關(guān)鍵詞：全生命周期；電力工程；造價管理
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A
步入21世紀之后，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，各項科技和先進設備的支持使我國電力事業(yè)向前邁進了一大步。但即使這樣，當前大部分電氣事業(yè)還在使用傳統(tǒng)的管理方式，特別是在造價管理上，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不適應現(xiàn)當代需求，我國電力事業(yè)亟待改革當前的造價管理方式，只有創(chuàng)新一套先進的且符合實際的造價管理方式，才能促進我國電力事業(yè)向前發(fā)展。
1.我國電力工程造價管理存在的問題
1.1 決策階段造價管理不合理
決策階段是電力工程造價管理的第一階段，同時也是最重要的階段，決策管理是整個電力工程成本控制的起點，如果決策階段造價管理不合理，會影響整個電力工程的成本控制。當前電力工程在決策階段進行造價管理時，由于內(nèi)外因素的影響，該階段工作量不明確，甚至方案存在不確定性，導致存在造價估算不準確問題。
1.2 造價管理沒有及時反饋
電力工程項目在進行造價管理中，出現(xiàn)的后期修整及改造維護費用應當考慮在工程項目建設初期，并將其納入合理范圍內(nèi)。但由于在施工階段或運行階段沒有將項目可能存在的后期維護、改造問題進行反饋，也沒有對工程后期需要維修費用進行估算，導致工程花費的總成本和前期估算的總成本不對等，這就使工程超出預算，使施工單位和項目持有法人損失經(jīng)濟。
1.3 工程造價控制方案不合理
當前我國部分電力工程企業(yè)還是使用以定額為基礎(chǔ)的靜態(tài)方法來進行工程造價控制，仍然以電力工程的實施階段作為工程造價控制的重點階段。如當前國際上通用的工程造價控制方法為監(jiān)理制模式，我國電力工程在造價控制中雖然也使用監(jiān)理制，但監(jiān)理制起到的作用只是對工程的施工階段進行監(jiān)理負責，沒有對整個電力工程的全生命周期進行管理，導致了電力工程決策不合理、設計不合理現(xiàn)狀，這就導致了電力工程前期投資大、中期花費大，導致工程的總成本超出預算。
2.結(jié)合全生命周期的解決措施
電力工程的全生命周期造價管理過程包括決策階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段及運營維護階段（如圖1為電力工程全生命周期的造價管理流程），電力工程的全生命周期管理過程是控制項目總成本的重要階段。
2.1 電力工程管理階段措施
2.1.1 電力工程的決策階段
電力工程項目決策階段的造價管理奠定了整個電力工程的造價管理，為了促進整個電力工程造價更合理，成本得到有效控制，在決策階段，要引進全生命周期成本（LGG）管理概念，不但要結(jié)合工程項目實際情況，論證項目的可行性，在各項設備選擇上，要關(guān)注到設備合理選型方面，還要對項目后期可能存在的問題及需要的維修進行預測和估算，只有這樣的，才能合理地計算出投資額并真實有效地做出經(jīng)濟合理性評價。
2.1.2 電力工程的設計階段
在技術(shù)設計方面，要求加強基建、設計單位及科研單位的協(xié)作和溝通，對設計單位和科研單位提出的意見要聽取并采納。以兩控制和兩執(zhí)行為工程造價管理的主線。兩控制指的是前期投資估算控制和設計概算控制。兩執(zhí)行指的是既要按照前期決策方案執(zhí)行又要按照后期設計單位提出的意見執(zhí)行。
2.1.3 電力工程的施工階段
在電力工程的施工階段，應當以全生命周期理念為指導，綜合考慮電力工程的全生命周期成本，嚴格且靈活的按照工程設計方案和策劃方案進行施工。嚴格按照設計方案和策劃方案進行施工是為了保證初始預算成本的合理性，靈活地按照設計方案和策劃方案進行施工是針對施工過程中超出預算的成本進行靈活地調(diào)整和修改，只有嚴格和靈活地按照策劃、設計方案進行，才能使施工過程中使用的人力、物力、財力得到控制。
2.1.4 電力工程的竣工驗收階段
電力工程的竣工驗收階段是最終確定工程總成本和核算工程效益的重要階段，在這一階段中，主要工作包括檢驗決策方案、設計方案、施工|量等。同時，這一階段也是維修階段的開始，在這一階段收集整理好相關(guān)工程建設材料，有利于為后期維修和改造提供指導意義。
2.2 電力工程設備措施
2.2.1 追求生命周期費用最低
全生命周期成本（LCC）管理的目標是全生命周期成本最優(yōu)，選擇設備要以經(jīng)濟效益作為根本出發(fā)點，以量化后數(shù)據(jù)分析結(jié)果作為判斷標準。在選購設備時，購置價格便宜不一定其全生命周期成本最低，不能只貪圖初期投入成本較低，而是要同時考慮設備購置后的一系列其他費用，還要考慮設備在全生命周期中的技術(shù)性能，考慮設備的生產(chǎn)效率和對其后期運行質(zhì)量的保證程度等因素。
2.2.2 從經(jīng)濟、技術(shù)、管理三方面對設備進行全過程綜合性管理和研究
設備的LCC管理涉及了發(fā)展規(guī)劃、基建、生產(chǎn)運維和物資招標各個部門。各管理部門要以LCC最小最優(yōu)為目標，而不是單純追求某一階段最小最優(yōu)，對設備的LCC管理不僅僅是物質(zhì)的形態(tài)管理，還涉及組織協(xié)調(diào)、技術(shù)經(jīng)濟性的辯證統(tǒng)一，其中橫向和縱向雙重聯(lián)系的綜合管理體制的建立是管理的保障。
2.2.3 設備各種信息的反饋管理對LCC管理起支撐作用
一是制造商和用戶之間的信息反饋，及時解決設備使用過程中發(fā)現(xiàn)的隱患和缺陷，將故障損失控制在最小范圍，同時交流協(xié)商探討如何在今后的設備改良設計中避免類似問題的發(fā)生；二是企業(yè)內(nèi)各部門間的信息反饋，物質(zhì)部門在設備招標采購時，只有及時充分掌握生產(chǎn)運維單位提供的各類技術(shù)、經(jīng)濟信息，才能對制造商設備的優(yōu)劣進行客觀評價和綜合評分。
結(jié)語
在工程造價管理過程中，除了要結(jié)合工程實際需要，更要綜合考慮工程的每一個階段和設備技術(shù)需求，只有這樣，才能有效地使用全生命周期造價管理模式，也才能為電力工程項目節(jié)約成本，提高電力工程項目的經(jīng)濟、社會效益。
參考文獻
[1]孫波.試析價值工程在工程項目全生命周期工程造價管理中的應用[J].環(huán)球市場，2016，11（14）：235-236.
